精細化管理——完善績效管理系統篇

 

海匯集團作為物產中大旗下大公用事業發展的水務環保投融資管理平臺,公司借鑒國際、國內水務集團的成功經驗,在大股東的幫助下,通過建立科學規范的管理體制,將投資、建設、運營、技術融為一體,謀求健康、快速和可持續發展,努力成為我國環境行業資產最優、競爭力最強的綠色環境綜合服務商。我們想取得競爭優勢,必須不斷提高整體效能和績效,實現精細化管理。

一、項目背景

以前集團把績效考核等同于績效管理以考核代替管理,忽略了績效管理是一個完整的邏輯嚴密的封閉循環管理體系這一事實和要求。在進行績效管理時,忽略了績效管理是戰略目標落地的載體這一作用,績效管理與企業戰略脫節。績效部門在績效目標的設定、績效計劃的制定、績效考核等方面,基本都是由管理者拍腦袋一手包辦,缺乏績效目標的溝通,員工對績效管理不理解、不參與,有較大的抵觸情緒。績效目標沒有體現在崗位的分解中去。企業總體戰略目標,缺乏部門目標和責任體系的支持,績效目標不能很好的貫徹到員工個體績效計劃中去,導致公司目標和員工工作方向的脫節。

管理活動中,沒有絕對的正確與錯誤,只有是否匹配的問題,是否有效的問題。而這種匹配就要求在管理實踐中,充分結合本企業的實際情況和管理基礎,根據現代績效管理理論的核心內涵,靈活機動的設計績效管理體系。績效管理包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進和結果應用五個環節循環體系。

1、以前存在的主要問題

問題1:制定的績效計劃缺乏分層分解

    績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。在實施績效管理之前,我們對工作目標進行明確定義,并就這些工作目標與員工進行溝通,溝通后制定本月績效計劃。計劃的考核項目而言,出現的問題主要表現在考核目標內容單一、一成不變,忽視了確定部門目標的關聯性和協調性。由于沒有績效指標的具體分解,企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。

問題2:績效工作重考核,輕管理

   部門目標和總目標系統性缺乏,各項目公司對部門經理的績效管理是總體目標管理法,每年年初,部門經理與總經理依據部門職能的不同,商榷協定一系列經營指標,到年底總經理就用這些指標來考核部門經理,而忽視部門經理是如何完成這些任務指標的。

   員工績效和崗位要求不關聯。對于基層員工的績效考核,由于沒有規范的工作說明書和工作標準、流程說明,特別是量化指標和質量指標、時間要求等,因此,部門經理也是根據對其的印象來考核打分,缺乏績效任務實現過程中的指導監督,不注重下屬是通過什么方式方法完成工作任務,操作的方法、程序是否得當,是否是在“正確的做事”。

問題3:績效管理缺乏溝通和指導性,形式主義突出

績效面談執行不到位,單純地為了評估員工表現做績效考核,主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的 工作,雙方都費力不討好。直線主管覺得做績效考核是得罪員工,會影響關系,思想上反對;員工覺得公司不信任自己,有抵觸情緒。由于績效考核沒有起到應有的效果,因為對于績效考核結果的運用也只是一句空話,考評結果沒有被充分應用是導致人們對考評不以為然的直接原因。

績效面談是促進工具。因為管理上的不規范,沒有建立正常的評價機制,對人的評價都是來自十分感性的認識上,從而使考核結果與評分人的感性評價不一致,導致員工切身利益相關的事項很少與考評聯系起來,公司很少根據績效考核的結果進行過獎懲,于是員工從最初思想上的抵觸到最后的麻木,領導從最初的滿懷熱情到后來對于績效管理的越來越不重視。

   執行部門在績效管理推進過程中,關心的不是績效管理的效果,而是關心考核表什么時候交齊了,交齊了就說明自己的工作完成了,對公司領導有了交代。這種思想下,績效管理成了認認真真走形式。

2、標桿企業做法

考核方法和考核緯度的設置,通常標桿企業都是采用定量考核與定性評價相結合的原則,運用KPI選取數量、質量、成本和時限為定量指標,選取德、能、勤為定性指標,系統地構建績效考核指標體系。通過360度考核法確定定性指標的考核主體,并運用層次分析法確定考核體系指標的權重。

 

二、項目現狀(精細化提升后的情況)

1、改進的成果

(1)成果定性分析結果

    經過這幾年的不斷建立和完善績效管理系統,有效實施績效管理。精細化的管理提升后的績效改進,使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效,使公司得到可持續發展。保證了公司整體戰略目標的實現,提高在市場競爭環境中的整體運作能力與核心競爭實力。

通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力,建立適合企業發展戰略的人力資源隊伍。在績效管理的過程中,促進管理者和員工之間的溝通與交流,形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化,增強企業凝聚力。

目前具體表現為各項目公司水廠保障穩定。加強了水質管理和機電設施巡檢,確保了優質供水;環境衛生包干區責任到人,有落實有檢查,制水環境衛生干凈整潔,水廠運行的現場管理水平明顯提高;安裝施工項目現場管理規范,成本控制到位;管網改造帶來的用水量上升初見成效,管網維修及時,24小時熱線電話耐心接聽,用戶投訴率下降,涌現出一批先進單位和先進個人,積極做到讓政府放心、讓用戶滿意。

(2)成果定量結果


改進前

改進后

同比

2016

產銷差率37.71%

產銷差率27.87%

降幅9.84%

……




 

2、精細化管理的改進的措施

(1)項目目標:

   完善并實施長期戰略發展的績效評價體系,促進經營管理者規范其經營行為,對管理活動進行事前、事中、事后,定期和不定期的績效評價。了解自身的經營狀況和調整確定發展戰略,進而發現績效管理的現狀和存在的問題,并進行改進優化,使績效管理成為精細化管理的重要工具和手段。

(2)具體措施:

做法1:圍繞經營管理目標及計劃開展各項工作:

(1)分層次梯度實施目標管理和績效考核。

確定組織目標后,對其進行有效分解,轉變成各個部門以及個人的分目標,做出工作計劃,并把這些目標計劃作為組織績效考核和考核每個部門,個人績效產出對組織貢獻的標準。

(2)績效考核采取定量考核與定性考核相結合的方式。 

定量部分:年度目標完成情況、產銷差率、能耗(電);

定性部分(計劃目標):水價調價、二次供水業務開拓、安全生產、綜合管理等,制定為2017年經營活動中階段性關鍵考核指標,另外設置加減分項目。部分單位和崗位采用計件與定性考核相結合的方式。同時選取德、能、勤為定性指標,系統地構建績效考核指標體系,層次分析確定考核體系指標的權重。

全面完善日常考核方向及內容 :

1.績效考核組織與管理

2.經營計劃及執行

3.制度執行、規程管控、考紀管理與廉政建設

4.會務管理與決策落實

5.員工學習與崗位培訓

6.文化建設

7.內部協作與溝通

8.公關關系與應急響應

9.供水保障

10.用水市場管理與整頓

11.業務市場開拓與管理

12.工程質量及現場管理

13.成本控制與費用管理

14.物資計劃與管理

15.服務質量與投訴處理

16.安全生產

17.產值目標

18.效益目標

做法2:當期考核計劃的重點工作設立原則:遵循SMART原則,即具體明確(S)、可衡量(M)、可完成(A)、符合現實價值(R)、時效性(T)。

(1)注重績效過程管理:

第一,完善各個崗位工作制度,明確量化各項指標形成表單化,建立規范的標準化工作制度。以標準化工作制度為管理目標,以績效考核為管理手段。

第二,嚴格執行常態化管理,考核者需做日常考核記錄,被考核者需做日常工作記錄,作為月終績效考核評定的原始證明和依據。計劃執行過程中,考核雙方及時溝通,考核者掌握計劃執行情況,明確指出工作中的問題,提出改進建議。

(2)建立抽查制度:

第一,由集團考評委員會組成檢查小組,組織執行對集團各部門、各項目公司的日常工作標準化執行情況及計劃進度進行抽查,并做好詳細的抽查記錄,其結果做為對被抽查單位的考核期重要指標。

第二,各項目公司辦公室(或考評小組)組織本機構的日常的考核管理工作,并負責和集團考評委員會(辦公室)對接。各考評小組組成檢查小組定期或不定期對本公司各科室(廠、中心)的日常工作進行抽查,并做好詳細的抽查記錄,其結果作為對被抽查單位的考核期重要指標。

第三,抽查制度列入各項目公司總經理辦公會成員的考核期日常工作內容,每月進行考核。

做法3:績效面談形成常態化

績效管理是管理者和員工就工作目標與如何實現目標達成共識的過程。考核者與被考核者在績效管理中加強了互動交流,定期或不定期的探討,這里有三個原則:

第一,直接具體原則:面談交流直接而具體,不作泛泛的、抽象的一般性評價。無論是贊揚還是批評都有具體、客觀的結果或事實來支持。被考核者對績效評估有不滿或者質疑的地方,進行申辯或者解釋,也需要有具體客觀的事實作基礎。績效反饋面談中涉及到的是工作績效,是工作的一些事實表現,具體是怎么做的,采取了哪些行動與措施,效果如何,對于關鍵性的影響績效不合理行為需要指出來。

第二,互動原則:面談是一種雙向的溝通,為了獲得對方真實想法,鼓勵被考核者多說話,充分表達自己的觀點,對于好的建議充分肯定,也要承認自己有待改進的地方,一同制定雙方發展、改進的目標。

第三,分析原因原則:反饋面談需要指出被考核者不足之處,從工作實際情形和困難入手,分析績效未達成的種種原因,并給以輔助建議。

(3)實施過程中調用的資源

成立由集團企業管理部牽頭,尤其是集團領導掛帥、各職能部門負責人參與的績效管理考評委員會,明確各委員的職責,確定每月考核工作內容。每考核期第7個工作日,集團績效考評委員會召開考核期末總結會,對集團各項目公司的考核期內的各項工作逐一評價,依據考核表的內容以及日常考核記錄和工作記錄,對項目公司進行績效評分。及時幫助各項目公司總經經驗、吸取教訓,以便及時對管理工作進行優化和改進。

 

三、經驗總結及改善規劃

1、經驗總結

(1)用系統的觀念來推動績效管理

     圍繞著績效管理有許多管理環節需要去配合進行,把績效管理與相關環節結合的越好,績效管理的效果也就越好。

(2)績效考核的內容需要制度、規程、規范的標準化設計

標準化管理績效考評是通過日常或集中檢查、考核和評估,可以對標準化管理體系運行情況、管理行為及管理成效進行綜合考評。標準化的完善意味著績效管理考評的公平、公正、公開性。

(3)績效管理工作需持續改善

在進行績效管理的過程中,通過反饋,書面報告,績效進展回顧等方式不斷強調對績效管理實施過程中的問題進行改善。正是這樣從細節開始的改善,使得績效管理的方向始終指向企業的戰略目標,提升企業的核心競爭力。

我們只有努力提高自身的管理水平,挖掘員工的工作潛能,在集團總體的戰略思路下,通過績效管理手段調動每位員工的積極性。

2、改善提升規劃

通過成功實施績效管理我們還可以從以下幾點改善提升:

(1)進一步做好績效管理必須建立符合不同時期企業發展戰略的協調一致的績效指標體系。

(2)要關注績效管理的全部環節,而不是一部分。

(3)要建立信息開放的信息績效管理系統。

(4)在運營管理中績效管理機制要與激勵政策掛鉤。

(5)進一步加強標準化績效管理體系的設計與建設。

(6)要做好績效目標的持續改進。

(7)增加一個月度總結的要求,涉及的主要部門由運營管理部提出,如供水、維修、抄表、中控,對關鍵的指標和日常的工作進行總結分析,找出主要的問題,提出改進的要求。

 

    最后,我們要做的精細化管理就是落實管理責任,將管理責任具體化、明確化,它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位,工作要日清日結,每天都要對當天的情況進行檢查,發現問題及時糾正,及時處理等等,從而切實提高績效管理的成效。

 

企業管理部

舒亞蓓

2017-4-24


2017年04月25日

精細化管理——完善績效管理系統篇

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